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	Verano-otoño del 2002. Revista nº 18	En red desde el 17/06/02

En el mundo del desarrollo rural, como en los demás ámbitos y disciplinas de la vida y el quehacer humano, se pasa a veces con gran facilidad de la euforia a la decepción. En Extremadura, después de la gran inyección de moral que supuso la aprobación de los proyectos presentados a las convocatorias de Leader + y Proder II, ahora se vive una etapa de desánimo colectivo debido a las complicaciones que están surgiendo para la puesta en marcha de dichos programas y, lo que es más grave aún, a las nuevas condiciones que se van a imponer a la gestión de los fondos ligados a ellos.

En primer lugar hay que hacer mención al retraso que se está sufriendo en el arranque de los proyectos. Desde hace ya seis meses, los promotores, sobre los que ya se había hecho en los últimos meses de 2001 una ardua labor de animación desde los grupos de acción local, tienen paralizadas sus inversiones sin poder aún optar a las subvenciones que le ofertan los grupos, y las oficinas de los distintos centros de desarrollo, con los técnicos cada vez más preocupados por el futuro de sus equipos humanos y por vencer las dificultades financieras y burocráticas que se plantean cada día, ven su trabajo interrumpido a consecuencia de la falta de recursos y la imposibilidad de atender la demanda de los agentes económicos y sociales de sus comarcas. Y mientras tanto, los grupos de acción local continúan endeudándose, esperando el saldo del Leader II y del Proder I, aunque ya hace nueve meses que algunos grupos emitieron sus últimas certificaciones, y pagando los gastos de funcionamiento de las oficinas sin saber a ciencia cierta cuando llegarán los “anticipos” de los nuevos proyectos.

En segundo término, y esto resulta aún más preocupante, lejos de corregirse las complicaciones burocráticas y financieras que atenazaron la implementación de los anteriores programas de desarrollo, ahora se vaticinan medidas de “control” que supondrán un estrangulamiento casi definitivo para un modo de trabajo que, a pesar de los éxitos cosechados, ha sido condenado a su desaparición.

Aunque los esfuerzos hechos desde algunas administraciones pretenden ayudar a las asociaciones de desarrollo rural a continuar desarrollando su labor, a pesar de las buenas intenciones y del incondicional apoyo de la Dirección General de Estructuras Agrarias, de las Diputaciones Provinciales de Badajoz y Cáceres y de los ayuntamientos, se precisa un cambio importante en la percepción de se tiene de los CEDER en otras ramas de la administración, que no acaban de asumir que la correcta implementación de sus políticas en las comarcas pasa por la utilización y la cofinanciación de los grupos de acción local.

A la luz de lo que ya se conoce sobre LEADER PLUS y PRODER II, nos atrevemos a decir que el modelo de asociación de desarrollo basado en la gestión de uno de esos dos programas e iniciativas puntuales ha demostrado sus grandes inconvenientes, haciéndose en algunos casos imposible para la mayoría de los CEDER el gestionar directamente dichos programas. Por ello, es necesario articular nuevas vías de trabajo, nuevos cauces de funcionamiento y financiación que nos permitan culminar los esfuerzos de descentralización hacia las comarcas que, desde hace ya casi una década, se vienen realizando. Todo lo demás será apuntalar unos esquemas condenados a derrumbarse en el 2008, unos esquemas que mantienen a las asociaciones de desarrollo como meras herramientas de gestión de unos proyectos muy concretos y circunstanciales cuando en realidad, por estatutos, por vocación y por voluntad de los principales agentes socioeconómicos, políticos, sociales y culturales del mundo rural extremeño, son, o debe ser planificadoras y promotoras de planes de desarrollo integral a nivel comarcal, y si no, vehículos de transmisión de programas regionales en su aplicación a dicho nivel.

Ante el reto de desarrollar las importantes e interesantes potencialidades del medio rural surgen numerosas iniciativas de dinamización socioeconómica, de entre las que destacan aquellas enfocadas al desarrollo rural. No hay que olvidar que, salvo las tres ciudades más importantes de la región, el resto del territorio es considerado como rural, lo que ha condicionado la inclusión de la mayor parte del mismo en una o varias iniciativas o programas: LEADER I y II, PRODER I Y, próximamente, LEADER PLUS y PRODER II.

Las evaluaciones se basan en la obligatoriedad y necesidad de valorar de forma continuada la eficacia de los Fondos Estructurales. Toda acción comunitaria es objeto de una apreciación previa y un seguimiento y una evaluación que permitan valorar su repercusión respecto a los objetivos definidos y así lo establecen sus reglamentos reguladores.

La Evaluación Final ha tenido como ámbito territorial de trabajo las zonas pertenecientes a la Comunidad Autónoma de Extremadura cuyos Grupos de Acción Local participan en LEADER II. Se trata de 10 grupos que suman 17.482 km2, (165 municipios) donde viven más de 300.000 personas. Seis de ellos se sitúan en la provincia de Cáceres y cuatro en Badajoz. De estos diez, cuatro de ellos ya han gestionado con anterioridad programas de desarrollo en la anterior convocatoria LEADER. El ámbito temporal, se ha evaluado desde el comienzo de aplicación de la Iniciativa en cada grupo hasta el 31 de diciembre de 2001

Al igual que en el caso de la Evaluación Intermedia, ECOTONO, Equipo consultor en Turismo y Desarrollo S.L., resultó adjudicataria de la Evaluación Final de la Iniciativa Comunitaria LEADER II en Extremadura, pudiendo valorar detenidamente la evolución surgida desde entonces. Dicho trabajo se ha desarrollado desde diciembre de 2001 hasta abril de 2002, y ha significado una interesante apuesta por dotar al procedimiento de evaluación de una elevada componente participativa por parte de los propios implicados, a través de entrevistas, encuestas y participación en grupos de trabajo.

La síntesis que se presenta a continuación se realiza abordando los 3 grandes aspectos que, tradicionalmente sirven para analizar este tipo de Programas: Territorio, Grupo y Estrategia. Incluye asimismo un extracto de los principales resultados cuantitativos.

Al finalizar el periodo de actuación, se han comprometido acciones (medidas B+C) por un total de 66,55 millones de euros (11.406 millones de pesetas), que han sido invertidas en un total de 2.088 proyectos. Esta cantidad significa que se han superado en un 9% las previsiones iniciales previstas (62,84 millones de euros, 10.456 millones de pesetas). El compromiso adicional se ha materializado, sobre todo, con recursos de la administración local (grado de compromiso del 183%), autonómica (150%), y aportación privada (111%). Ello da información de la efectiva labor de dinamización ejercida desde los grupos.

Por medidas, los compromisos finales han sido: 5,82 millones de euros (968 millones de pesetas en) B1; 3,03 millones de euros (504 millones de pesetas) en B2; 16,26 millones de euros (2.705 millones de pesetas) en B3; 14,57 millones de euros (2.425 millones de pesetas) en B4; 19,22 millones de euros (3.198 millones de pesetas) en B5; 7,92 millones de euros (1.318 millones de pesetas) en B6; y 1,73 millones de euros (288 millones de pesetas) en C.

El aporte comprometido, según agentes cofinanciadores, y para la globalidad del programa (B+C) ha sido: aportación privada, 43%; administraciones nacionales, 19% [administración central, 4%; administración autonómica, 7%; administración local, 8%]; fondos europeos, 38% [FEDER, 17%; FSE, 3%; FEOGA-O, 18%].

El 24% de los compromisos corresponden a acciones promovidas por autónomos; un 21% por empresas privadas; un 18% por los propios grupos; un 16% por ayuntamientos y entidades locales; un 15% por cooperativas/SAT/SAL/CB; y el 6% restante por otra tipología de beneficiarios. Como promotores, ha sido fundamental el impulso dado por los propios grupos en la medida B2; por los autónomos en las medidas B3, B4 y B5; por la empresa privada en las B4 y B5; por las cooperativas/SAT/SAL/CB en la B5; y por los ayuntamientos en la B6.

Se hace evidente que la homogeneidad del territorio, bien entendida, contribuye a un mayor éxito de la estrategia de desarrollo o, al menos, simplifica el proceso. Lógicamente, cada territorio está conformado por zonas con experiencias diversas y no uniformes en la evolución seguida a lo largo del programa. En este sentido, ha habido comarcas que contaban, por circunstancias físicas y geográficas así como administrativas, con una situación de partida más ventajosa como son el Valle del Jerte, la Sierra de Gata, La Serena, Valle del Alagón, Olivenza o Tentudía.

No obstante, todos los grupos extremeños, en mayor o menor medida, han realizado un esfuerzo para promover la identidad comarcal. Esto ha resultado especialmente dificultoso en grupos como ADICOMT o ARJABOR, donde los límites no se aproximan al concepto teórico de comarca funcional.

En próximos periodos los Grupos deberían actuar como estructuras de apoyo para una ordenación del territorio más racional con los recursos, que tenga en cuenta las necesidades y las características de la población rural.

La existencia previa de estructuras sociales y económicas organizadas favorecen, indudablemente, la puesta en marcha de acciones de desarrollo integradas en un programa de estas características, y que pretende ejercerse mediante el llamado enfoque ascendente. Por ello, y a priori, los grupos que en el anterior periodo de programación contaron con LEADER I, pudieron comenzar a comprometer fondos y a ejecutar actuaciones de una forma más decidida, sustentados por procesos previos de análisis y por una experiencia en gran medida ya consolidada. Asimismo, se ha valorado como muy acertada la disponibilidad de fondos aprovechada por algunos grupos para emprender acciones de asistencia técnica, inventarios, programación, información y difusión mediante la Fase A de Adquisición de Capacidades.

Entre los grupos extremeños se encuentran diversas tipologías de Grupos de Acción Local (GALs), especialmente en cuanto a la composición. La diferencia radica fundamentalmente en la participación o no de socios individuales. Aquellos grupos que han dado una gran importancia a este tipo de socios, que no están convenientemente organizados, han caído en algunas ocasiones en una baja operatividad de los órganos de funcionamiento, traducida en una baja asistencia y aportación en el trabajo de estos foros.

Sin embargo, y como factor positivo hay que mencionar que los grupos extremeños cuentan con un elevado grado de representatividad de la población local y numerosos colectivos están implicados en el proceso de desarrollo.

En cuanto al nivel de participación se detecta en toda Extremadura una escasa participación de los jóvenes, derivada posiblemente de la emigración de algunos de los más cualificados, así como del bajo grado de organización de los mismos. A esta insuficiencia puede unírsele el de los representantes del tejido social (asociaciones de diversa índole), aunque no se puede generalizar en este sentido.

Por añadidura, se sigue detectando una cierta desinformación de la población local que no facilita un mayor grado de implicación, a pesar de haber existido proyectos específicos dirigidos a solventar este problema. Sería interesante analizar la conveniencia de, en cierta medida, homologar diversas fórmulas de participación adecuadas al modelo LEADER.

El problema de la falta de implicación y colaboración surge, en ocasiones, como consecuencia del sentimiento localista que existe todavía en algunas zonas rurales extremeñas. La imagen de comarca y sobre todo la comprensión del concepto de comarca es todavía un reto para este tipo de programas.

Habría que perder el miedo a las recomposiciones y ajustes en número y representación de las Juntas Directivas, siempre que estas conduzcan a una mejora notable en los procesos de diseño, dirección y gestión de los programas. Asimismo, es conveniente dotarse de estructuras estables de trabajo (mesas sectoriales de trabajo, consejos consultivos, foros participativos) que permitan movilizar ideas, además de promover la participación y el debate en el seno de los grupos.

Se ha observado una dependencia excesiva de los GALs al programa LEADER. Así, es muy posible que en el caso de que no hubiera existido una próxima iniciativa como es LEADER +, la mayor parte de los grupos hubieran tenido muy difícil su continuidad. En este sentido, grupos como ADERCO, con una gestión de programas mucho más amplia que el resto, está sentando las bases para un verdadero proceso de desarrollo a largo plazo.

Las áreas de intervención tendrían que ir tendiendo a trabajar con un ámbito superior al de comarca, como oportunidad para aprovechar otros programas y líneas de subvención al margen del programa LEADER. En este sentido, las comarcas de la Sierra Norte de Extremadura (entre las que se encuentran ADISGATA y Valle del Jerte) han estado trabajando a través de un programa ADAPT y continuarán desarrollando esta línea de colaboración en el próximo periodo de programación.

No puede dejarse de mencionar el surgimiento, en 1998, de la Red Extremeña de Desarrollo Rural (REDEX) que aglutina a los 22 grupos de acción local que han venido gestionando LEADER II y PRODER en esta comunidad autónoma. Esta red tendría que consolidarse como estructura aglutinante de intereses y apoyos.

La existencia de los Centros de Desarrollo Rural (CEDERs) ha proporcionado un apoyo técnico a nivel comarcal para acometer estrategias de desarrollo diseñadas por ellos mismos y por los miembros de los GALs. Se ha contado con ayuda técnica al ciudadano más cercana de lo que era habitual en el medio rural, lo cual ha sido muy valorado por la población implicada.

Los CEDERs han funcionado como fuentes de información y consulta para la población en general, los empresarios e, incluso, algunas instituciones públicas. Por ello, comienzan a constituirse como centros de referencia en las distintas comarcas. No obstante, se ha visto que la estabilidad laboral del equipo técnico puede repercutir en la eficacia del mismo.

De forma generalizada, la elevada carga administrativa y de control procedimental y financiero de los expedientes, ha motivado que las tareas burocráticas absorbiesen gran parte de la dedicación de técnicos y gerentes, pese a que la práctica totalidad de los equipos han contado con personal administrativo. Por ello, se ha detectado la conveniencia de que existan agentes dinamizadores del territorio que complementen las actividades llevadas a cabo desde el CEDER. Para ello podrían aprovecharse recursos humanos disponibles en otras instituciones públicas y privadas y aumentar la colaboración con LEADER.

Uno de los objetivos fundamentales sería propiciar la cooperación de proximidad (sobre temas concretos como la gestión del territorio) entre GALs y administraciones públicas, protocolarizar las relaciones con los GALs (administrativas, tecnológicas) y respaldar públicamente a los GALs, una vez evaluada de forma pormenorizada la situación de cada uno.

La Estrategia: aplicación de la filosofía LEADER, el Programa de Innovación Rural

El método LEADER ha demostrado ser una forma de intervención que permite la participación de agentes socioeconómicos con un enfoque ascendente, contando con la implicación directa de las entidades locales y las administraciones autonómicas. En el caso de Extremadura, se ha propiciado la participación activa no sólo de entidades públicas sino también de asociaciones y empresarios. De hecho, muchos de los grupos han conseguido poner en marcha asociaciones profesionales que no existían previamente, especialmente en el caso del sector turístico.

Conceptos derivados de la filosofía LEADER, como puede ser la innovación, han sido más difícilmente aplicables ya que incluso la movilización de inversiones ha resultado costosa, teniendo en cuenta los problemas estructurales anteriormente mencionados. En general, la existencia de proyectos innovadores ha sido escasa (entendiendo la innovación con respecto al proceso o al producto y no tanto a la aparición de una actuación novedosa en la zona) pero los de mayor interés en cada comarca han quedado recogidos en el Estudio de Casos[2].

Para profundizar en el tema de innovación debería facilitarse la posibilidad de que los grupos desarrollen acciones no productivas sin someterse a determinadas rigideces financieras que hipotequen el programa y su resultado. Existe, de hecho, una necesidad de contemplar los procesos de desarrollo a más largo plazo a la hora de ejecutar los programas y valorar las intervenciones, con el fin de ir más allá de los periodos y los recursos ofrecidos por las iniciativas comunitarias.

La formación profesional y ayudas a la contratación (medida B2) se encuentra entre las más exitosas en la región si se tiene en cuenta únicamente su aspecto formativo y no tanto el de ayudas al autoempleo o a la contratación (sólo se ha comprometido en estos últimos un 20% y un 3% del total de proyectos incluidos en la B2, respectivamente).

Destacan en esta medida grupos como ADESVAL (que ha profundizado en el concepto de formación a la carta) o el Valle del Jerte (que ha desarrollado un interesante proceso de dinamización), cuyas estrategias han tenido especial relevancia en el resto de medidas y en todo el proceso de desarrollo en su conjunto. Otros grupos han empleado esta medida para la realización de estudios específicos y para la dinamización de los distintos colectivos afectados. Este es el caso de ADECA que ha promovido diversas actividades culturales como motor para movilizar a la población, o ADISGATA, grupo que mediante la coordinación de varias acciones en esta medida, ha conseguido organizar el sector vitivinícola en la comarca.

Se puede decir que la complementariedad de esta medida con el resto del programa ha sido adecuada. Sin embargo, la complementariedad entendida como la formación impartida desde LEADER y otras entidades (Universidades Populares, Mancomunidades,...) es aún muy mejorable.

El apoyo al turismo rural (medida B3) ha contribuido decididamente al desarrollo del sector en la región, especialmente a nivel de infraestructuras. No obstante, la elaboración de estudios previos de recursos turísticos así como estudios de mercado hubiesen contribuido a adaptar la oferta con la demanda existente y, por tanto, a paliar las deficiencias detectadas en algunos grupos en relación con el dimensionamiento de los proyectos (plazas de alojamiento y/o de restauración).

Un problema común a casi todos los grupos es la existencia de un turismo estacional derivado, entre otros motivos por la baja diversificación de la oferta, por lo que sería conveniente seguir apoyando el desarrollo de iniciativas dirigidas hacia la puesta en marcha de actividades complementarias verdaderamente interesantes y viables, conformando todo ello paquetes integrados o productos completos. Igualmente importante sería la mejora de la calidad de los servicios, para lo cual habría que profundizar en los itinerarios formativos ligados al negocio.

Habría que definir estándares de calidad para favorecer la difusión y competitividad del sector turístico extremeño en mercados nacionales e internacionales. Paralelamente sería conveniente impulsar los sistemas de promoción y comercialización conjunta con una venta integrada de los productos creados.

Muchos grupos han encontrado dificultades para comprometer fondos en la medida B4 de apoyo a PYMES artesanas y servicios de proximidad. Una excepción sería el grupo de Campiña Sur, que ha dado un gran impulso al sector empresarial.

Parece que esta medida, en general, ha adolecido de una estrategia previa lo cual ha repercutido en la diversidad y calidad de los proyectos así como en una escasa complementariedad con el resto de medidas. No obstante, y aunque ha habido proyectos aislados de elevado interés, muchas de las acciones subvencionadas han estado dirigidas hacia la modernización de empresas ya instaladas (un 90,5%), y no hacia la diversificación de los sectores productivos.

En general, no se han promovido empresas de servicios de proximidad, y la artesanía ha sido un ámbito con una baja repercusión en la mayoría de los grupos, constituyendo el 17,4% de los proyectos incluidos en esta medida. El reducido número de promotores tal vez se deba al hecho de estar la artesanía infravalorada.

La organización del sector de la pequeña y mediana empresa en torno a asociaciones profesionales, al mismo nivel que se ha conseguido realizar con el sector turístico, contribuiría al surgimiento de nuevas iniciativas. Asimismo, habría que trabajar en relación con la implantación de sistemas de calidad para las PYMES.

La valorización y comercialización de la producción agraria (medida B5) ha estado dirigida, fundamentalmente, al sector agroalimentario (un 31,5% de los proyectos han sido para industrias agrarias y agroalimentarias artesanales) con el objetivo de dar un valor añadido a los productos locales promoviendo la transformación de los mismos.

Ha sido muy interesante el apoyo dado a las industrias agroalimentarias típicas de esta zona (transformación y envasado de productos silvestres, queserías, secaderos de embutidos, almazaras, bodegas,...) Más escaso ha sido el apoyo a la agricultura y ganadería propiamente dicha y apenas se encuentran proyectos relativos a nuevas técnicas de cultivo o a la agricultura y ganadería ecológica.

Pese a que el grado de innovación no ha sido muy elevado, esta estrategia ha supuesto un empuje al sector primario y a la industria agroalimentaria de muchas comarcas extremeñas. Surge ahora la necesidad de profundizar en las estrategias de comercialización. Hay que resaltar que las asociaciones y cooperativas del sector primario han tenido una gran implicación en algunos grupos contribuyendo al éxito en los resultados de esta medida.

En la medida B6 de conservación y mejora del patrimonio natural y cultural se tendría que haber favorecido una mayor implicación de promotores privados ya que ciertas comarcas se han limitado a las actuaciones promovidas desde los ayuntamientos (74,5%) y el CEDER/GAL (11,93%). Esto deriva en la tipología de actuaciones, apareciendo como más numerosas las destinadas a la adecuación de áreas de recreo, la rehabilitación de fachadas o la señalización de senderos. Hay una escasa presencia o implicación de organizaciones conservacionistas o de protección de la naturaleza (como beneficiarios no llegan al 1% de los proyectos de esta medida), aunque existen excepciones en algunos grupos como La Serena o ADISGATA, donde ADENEX ha tenido una interesante implicación. En este sentido, y de cara al próximo periodo, habría que desarrollar actuaciones más específicas de medio ambiente, especialmente aquellas que no van a desarrollar otras entidades, como puede ser el trabajo con las ZECs (Red Natura 2000) y la concienciación de la población.

En algunos grupos, con la cooperación transnacional (medida C) se han llevado a cabo actuaciones interesantes. No obstante, sería positivo analizar y definir otros objetivos y posibilidades existentes en materia de cooperación transfronteriza. La cooperación tendría que ser entendida como un instrumento indispensable de intercambio de conocimientos, experiencias, métodos y recursos, siempre que los objetivos de la acción estén claros y se inscriban en orientaciones temáticas claramente definidas.

Para concluir, y abordando aspectos más generales, el profundizar en el empleo de las nuevas tecnologías, no sólo como modernización puntual de instalaciones y empresas, sino también como vía de comunicación y coordinación entre distintos agentes, resultaría útil de cara a la ordenación del territorio (teledetección y sistemas de información geográfica) y la promoción y comercialización de productos y servicios.

Por otro lado, en el momento actual, una campaña de comunicación sobre el estado del desarrollo de cada comarca constituiría un acercamiento e identificación de la población con sus recursos territoriales. Se trataría, además, de fortalecer los GALs con nuevos socios, facilitar los puntos de encuentro, despertar y consolidar el tejido asociativo, y mejorar e intensificar los sistemas de participación y representación en este tipo de actuaciones.

Hay que tener en cuenta que los programas LEADER II que se han aplicado en Extremadura han coexistido con otras políticas, planes, y normas (bien de ámbito europeo, nacional, autonómico o, incluso, local). Muchas de estas actuaciones han estado dirigidas a un mismo objetivo: el desarrollo del medio rural por medio de la diversificación, la capacitación y la mejora productiva de esos territorios. Aunque en algunos casos los planteamientos de unas y otras políticas son claramente diferenciables, no debería olvidarse que sólo la correcta integración y aprovechamiento de estas posibilidades permitiría crear sinergias importantes.

En definitiva, LEADER II en Extremadura ha consolidado buena parte de las estructuras comarcales de desarrollo rural existentes desde el anterior periodo, así como ha permitido el surgimiento de otras muchas en zonas donde, de otro modo, esta circunstancia hubiera sido tremendamente dificultosa. El impacto de estos programas en las poblaciones en general, y especialmente en determinados sectores como el agroalimentario y el turístico, ha sido muy interesante. En un futuro, ya no podrán desarrollarse intervenciones en estos territorios sin tener en cuenta el importante papel que estos grupos han desarrollado y continúan desarrollando.

[1] La información cuantitativa que aquí se expone, es consecuencia del análisis de datos proporcionados por los propios grupos.

[2] Documento complementario a la evaluación entregado a la Junta de Extremadura en el que se recogen diversos casos de interés en cada una de las comarcas.

Desde el final del siglo XX, la humanidad está experimentando los cambios de manera más rápida, los cuales, por cantidad y, sobre todo por calidad, nos sitúan en escenarios nuevos que constituyen los marcos donde la sociedad y de sus mecanismos de evolución, se expresan .

De todos los cambios, el más significativo, por sus consecuencias precursoras en los demás, es de la incorporación generalizada de los avances tecnológicos, pero también debemos resaltar la toma de conciencia que las comunidades de habitantes comienzan a experimentar sobre la importancia que ellas mismas tienen en la definición de su futuro, o si se prefiere, en la defensa de su porvenir.

Este cambio, que dimensiona una nueva manera de soberanía, es lento, a veces imperceptible, pero creemos, por los valores de justicia y solidaridad que encierra, imparable.

La supervivencia primero y la mejora de la calidad de vida después, son la motivación principal de quienes deciden poner en marcha mecanismos que permitan introducir cambios en su cotidiano devenir. Y estos procesos de cambio vienen acompañados de factores de capacitación comunitaria que conforman un prisma distinto de analizar la realidad y los valores que, fundamentalmente durante los dos últimos siglos, han supuesto el eje de relaciones entre las distintas regiones del planeta. Relaciones basadas en la preponderancia explotadora, disfrazada muchas veces de paternalismo económico y social y arropada con una moralidad incuestionable que han conocido en la segunda mitad del siglo veinte su auge, pero también su decadencia.

Es decir, nos encontramos ante un proceso de cambio donde lo inmediato, nuestro entorno, nuestros vecinos, nuestras capacidades, nuestra organización comunitaria en suma, es el referente sobre el que empezar a armar la estructura de nuestros objetivos, de nuestras aspiraciones, de nuestro albedrío. Sobre esta estructura cercana intentamos sostener las líneas que supongan una mejora en nuestra economía, en nuestra base cultural, en nuestra percepción de satisfacción y en la perdurabilidad de todo ello.

Esto es lo que se ha denominado como la nueva perspectiva del desarrollo, adquiriendo la denominación genérica de “Desarrollo Local”. Ni que decir tiene que por desarrollo no entendemos un proceso de mera acumulación de riquezas, sino como un proceso integral donde la evolución de una comunidad se produce equilibradamente, de manera sostenible y abarcando desde la mejora de las condiciones económicas hasta aspectos que son fundamentales para la convivencia: Solidaridad y Justicia.

Son estos dos valores precisamente los que más han sido obviados por los modelos tradicionales de desarrollo y no hay duda que las sucesivas crisis de dichos modelos lo han puesto de manifiesto, cuando, abocados a unas relaciones unívocas, donde todo parecía que estaba resuelto, donde la calidad de vida se reducía al disfrute de riquezas materiales, aún a costa de devorar los recursos de donde se nutrían y de mantener a dos tercios del planeta inmersos en sus miserias, ya no han podido reaccionar, creando bolsas de pobreza y marginación en sus propios “paraísos”.

Además de ello, en aquellas zonas del planeta que tradicionalmente han suministrado los recursos pero, que a cambio no han mejorado en sus condiciones de vida, surge la necesidad de luchar, de no consentir la perpetuación de una situación injusta y que destroza las esencias mismas de dichas comunidades. Necesidad que, desde la desesperación y la falta de respuesta global, se expresa bajo formas de violencia regionalizada o de ideología religiosa. Y como efecto rebote, en nuestro mundo desarrollado, aparecen ideólogos que arman una estructuras sociales con aspectos esquizofrénicos, donde el racismo se combina con la antiglobalización, donde el liberalismo económico se mezcla con “la defensa de los derechos de los de aquí frente a los de los demás”.

Así pues, por un lado, el fraude de un modelo de sociedad consumista, donde el individuo es el centro, o de una sociedad constrictiva, donde individuo no existe, y por otro lado, la reacción de los habitantes explotados, constituyen las bases donde situar el inicio de esta nueva concepción del desarrollo, concepción que posee, a nuestro entender, la cualidad de poder ser asumida desde cualquier punto del planeta, desde cualquier comunidad, desde cualquier grupo de hombres y mujeres, en definitiva.

Ante problemas como el desempleo, caída de la producción y pérdida de mercados, y los ocasionados por el no control de los elementos productivos propios, con el agotamiento que ello conlleva, los sectores locales se plantean la necesidad de mejorar la respuesta local a los desafíos que significa en el aumento de la competitividad y de los cambios de la demanda y la recuperación del destino propio.

Y este proceso implica que las iniciativas locales introduzcan dinámicas de aprendizaje de las comunidades locales sobre las transformaciones del sistema productivo local y de su capacidad de organización y respuestas a los desafíos de cambio tecnológico y del aumento de la competencia.

Y ello es necesario para conseguir que las economías locales estén más integradas en la economía internacional y lograr que los sistemas productivos sean más competitivos. La solución pasa por reestructurar el sistema económico y ajustar el modelo institucional, cultural y social de cada territorio a los cambios del entorno y de la competencia.

Estas dinámicas de aprendizaje tienen que cristalizar en tres procesos de cambio:

Efectivamente, la implantación de un modelo de desarrollo local implica una nueva concepción de la vida comunitaria, concepción que exige que todos los habitantes de un lugar participen en el diseño de estrategias, en el esfuerzo productivo, en la toma de decisiones. Esto confiere al desarrollo local de una impregnación democrática que no poseían los modelos tradicionales, donde los sectores sociales preponderantes, o los países desarrollados, decidían sin tener en cuenta los derechos esenciales de los demás, limitándose estos a sufrir las consecuencias de dichas decisiones sin posibilidad de evitarlo. Por ello, es necesario crear espacios de participación, ya que el objetivo no es solo crecer económicamente, sino evolucionar integralmente desde la perspectiva de la justicia y la solidaridad, desde la perspectiva de la mejora de la calidad de vida de todos.

Y como el concepto de calidad de vida viene definido por la percepción satisfactoria del modo en cada uno siente su devenir, esta necesariamente implica que todos los miembros de una comunidad asuman un papel activo en el desarrollo de la misma.

Solamente abriendo canales de participación y asumiendo la responsabilidad de participar podremos llegar a comprender los valores democráticos, a mejorar como individuos y a hacer perdurable la convivencia en comunidad. También, solo a través de la participación asumiremos nuevos impulsos en la búsqueda de fórmulas que dinamicen la economía local, que cree nuevos empleos, que se descubran nuevas formas de trabajar y de aprovechar los recursos del entorno.

Pero los cambios en la articulación de las comunidades locales no pueden ser posibles si no se producen cambios en la manera de entender el gobierno local y en los papeles que las distintas Administraciones tienen que asumir.

Si hablar de desarrollo local es hablar de participación, también lo es hablar de descentralización política. En este sentido, las Administraciones Nacionales tienen que garantizar la competencia y autonomía de las Administraciones Locales, definiendo un marco jurídico y normativo que permita a estas últimas dotarse de instrumentos financieros que puedan ser aplicados bajo los principios de flexibilidad y oportunidad, principios que son fundamentales para ir adecuando los instrumentos en la medida que la situación concreta de cada comunidad lo exija, en función del grado de participación, de las oportunidades económicas y de las estrategias que se consideren más oportunas, permitiendo a las Administraciones Locales centrarse en sus propios tiempos de desarrollo y en las propias situaciones económicas, permitiendo una ejecución de los planes de forma coherente y secuenciada. Si esto no es así, las acciones se irán aplicando sin ninguna sincronía, perdiéndose por lo tanto el carácter integral que tienen que tener los procesos de desarrollo local.

Por otro lado las Administraciones Locales deben hacer el esfuerzo de abrirse a los administrados, de aumentar su trasparencia en la gestión y de facilitar que los administrados participen en la toma de decisiones, estableciendo las reglas pertinentes para que esto sea efectivo. Estas reglas deben ir desde la apertura de nuevos cauces de participación hasta la habilitación de estrategias cuyo objetivo sea el aumento de las destrezas y aptitudes de los miembros de la comunidad, pasando por la apertura de vías de información, nuevas estructuras de formación y la habilitación de cauces próximos de financiación.

Este proceso de cambio se traduce en la aparición en los territorios de nuevas estructuras de gestión que concilian intereses, que sirven de plataforma de participación de los miembros de la comunidad y de apoyo a la Administración Local, que permite aunar los objetivos económicos y la satisfacción de las necesidades sociales, sean del nivel que sean, garantizando una gestión de la vida de los miembros de la comunidad de una manera justa y solidaria.

Con la comunidad articulada a través de la participación y las Administraciones reformadas en aras de una estrategia de desarrollo local es posible el surgimiento de nuevas fórmulas económicas que satisfagan las demandas de empleo, las necesidades empresariales y confieran una nueva perspectiva a la estructura económica local. Esta nueva estructura económica, para que tenga éxito como modelo de desarrollo perdurable debe centrarse fundamentalmente en los recursos endógenos y en su transformación por parte de los propios miembros de la comunidad, pues solo así se garantiza la toma de conciencia de su fragilidad y su necesaria sostenibilidad, al ser estos recursos parte integrante del concepto histórico y cultural del propio entorno local. Este es el mecanismo que permitirá a cada comunidad marcarse los límites de su desarrollo y por lo tanto, al hacerlo conscientemente, definir su modelo de calidad de vida, llevando las expectativas no más allá de lo posible y alejando, por lo tanto, sentimientos de frustración.

Para llegar a esto hay que establecer mecanismos de análisis de los cambios que se operan en los mercados, lo que permitirá el diseño de nuevos productos, encontrar los canales de distribución más adecuados y definir mejores estrategias de acceso al consumidor. El fracaso de los modelos tradicionales también se ha plasmado en cambios en el comportamiento de consumo y en los valores implicados. Un nuevo espacio de consumo se abre en las sociedades más desarrolladas, donde el ocio, los alimentos más naturales y el disfrute de intangibles, abren una perspectiva nueva para aquellas zonas que tradicionalmente han sido menos favorecidas por el desarrollo industrial.

Además la asunción de un modelo de desarrollo local implica necesariamente el acercamiento de servicios que apoyen a aquellas estructuras que explotan los recursos endógenos, por lo que se genera en el territorio la posibilidad de completar la estructura económica de manera global, favoreciéndose la aparición de todos los sistemas productivos económicos, primario, secundario y terciario, oportunidad que la mayoría de los territorios del planeta no han tenido bajo la aplicación tiránica de los modelos tradicionales.

Es en este nuevo escenario donde los avances tecnológicos encuentran su máxima posibilidad de contribuir al bienestar de la humanidad y no quedarse en una fuente de privilegios para unos pocos países o territorios. La innovación tecnológica ha permitido que surja una nueva concepción de vida en el planeta. La globalización.

Este concepto, maravilloso si realmente significa permitir la apertura de oportunidades para todos, puede ser la perpetuación de los modelos tradicionales, a pesar de sus fracasos, si solo significa un abaratamiento de esfuerzos para las grandes potencias o los territorios con más capacidad económica, primando la especulación del capital frente al desarrollo de sistemas productivos que accedan a los mercados, dando importancia a la mano de obra barata y no a la dignificación de los habitantes del planeta a través de sus esfuerzos, convirtiendo el planeta, en definitiva, en un gran campo de concentración, donde la mayoría de los habitantes son meros elementos productivos, según interese y no en un planeta donde todas las personas tienen derecho a la dignidad.

La implantación de modelos de desarrollo local sin posibilidad de acceder a cualquier cuota de mercado, aboca necesariamente a este al fracaso al impedir que sus productos accedan en igualdad de oportunidades que otros, pues muchos territorios no tienen suficientes posibilidades de mantenerse autárquicamente. Es por ello que es necesario exigir que los territorios más desfavorecidos accedan a las ventajas de las innovaciones tecnológicas como salvaguarda de sus posibilidades.

Fomento Extremeño de Mercado Exterior, S.A.U. es una empresa pública de la Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura orientada a facilitar la internacionalización de las empresas extremeñas y la promoción de la imagen de Extremadura en el exterior.

Junto con el Departamento de Ferias de la Consejería de Economía, Industria y Comercio, esta oficina se encarga de organizar y ejecutar las actividades de promoción exterior que se realizan para las empresas extremeñas.

A través del contacto directo con los distintos sectores extremeños, desde Fomento Mercados se registran aquellas actividades de promoción exterior que los empresarios consideran prioritarias para la internacionalización de sus empresas.

Por otra parte, en Fomento Mercados se recaba información actual de la evolución de los distintos mercados y sus posibilidades para los sectores de la región.

En el desarrollo de esta actividad cabe destacar la labor que los promotores realizan desde los distintos destinos donde está representada la Consejería de Economía, Industria y Comercio, a través del análisis de sectores de interés para los empresarios extremeños.

A partir de la información facilitada por empresarios y sobre los mercados internacionales, se elabora el Cronograma de actividades para años sucesivos.

Las actividades llevadas a cabo por Fomento de Mercados se pueden englobar en 6 grandes bloques: Ferias Internacionales, Ferias Nacionales, Formación, Información, Misiones Comerciales y Promotores Comerciales.

Entre otras actividades, la Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura canaliza la promoción directa de los sectores extremeños a partir de la participación agrupada en Ferias Internacionales.

Al objeto de dar a conocer la oferta extremeña en los mercados exteriores y reforzar la presencia de las PYMES exportadoras en los mismos, la Junta de Extremadura organiza la asistencia conjunta de empresas a las principales muestras internacionales bajo un stand agrupado, aunque con espacios individualizados para cada empresa.

Con carácter anual, y previo sondeo de interés entre empresarios y asociaciones sectoriales, se diseña un plan de actuación en el que se incluyen aquellos certámenes que más se ajustan a las posibilidades de la oferta exportadora extremeña.

Las Ferias Nacionales son una herramienta indispensable para iniciar la comercialización de nuestros productos. Estos certámenes ayudan a presentar nuestra oferta y a analizar la situación del mercado y la competencia.

La Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura sabe de la importancia de estas ferias y por ello no duda en poner a disposición de las empresas extremeñas pabellones y espacios en los que el empresario pueda desarrollar con la mayor profesionalidad sus labores promocionales y comerciales en los más importantes eventos que se celebran en nuestro país.

La Formación continúa siendo un elemento imprescindible para estimular el proceso de internacionalización de las pequeñas y medianas empresas extremeñas.

La oferta de Formación de la Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura ayuda a los directivos y técnicos de las empresas extremeñas a diseñar y organizar eficazmente sus operaciones de comercio exterior.

La Junta de Extremadura facilita acciones especializadas en este campo de la Formación, ofreciendo a las empresas extremeñas cursos, seminarios, talleres de trabajo y jornadas informativas sobre mercados exteriores y sectores de interés.

Las empresas extremeñas reciben una amplia y exhaustiva Información sobre aspectos determinantes para la definición de sus estrategias comerciales:

En definitiva el objetivo que la Junta de Extremadura se ha marcado con este servicio es el de prestar a las empresas extremeñas usuarias una asistencia individual y adaptada a las características y circunstancias de cada una de ellas.

La Consejería de Economía, Industria y Comercio de la Junta de Extremadura organiza, bien a petición de los sectores extremeños o bien porque se detecten oportunidades comerciales, Misiones Comerciales Directas. El objetivo es conocer los canales de comercialización y contactar con posibles clientes en los países de destino.

Por otra parte, somos conscientes de la importancia que para nuestros futuros clientes en terceros países supone conocer el potencial y el buen hacer de las empresas extremeñas.

En estos últimos años, Extremadura ha hecho un gran esfuerzo inversor, y todo ello debemos mostrarlo a nuestros potenciales compradores, de ahí la importancia de las Misiones Comerciales Inversas.

En ambos casos, la organización y la realización de unas buenas agendas de trabajo marcan el éxito de las Misiones Comerciales Directas e Inversas.

La Junta de Extremadura dispone de promotores comerciales ubicados en Nueva York, Düsseldorf, Londres y Lisboa, que actúan como antenas receptoras de información atentas a las nuevas oportunidades de negocio, analizando los sectores emergentes en los distintos mercados y las posibilidades para la pyme extremeña.

Estos promotores comerciales de la Junta de Extremadura colaboran directamente con la oficina de Fomento Mercados en la organización de las actividades de promoción previstas por la Consejería de Economía, Industria y Comercio en esos mercados. Así, además de la resolución de consultas sobre el mercado de destino, realizan misiones comerciales, degustaciones o catas de productos ante especialistas de los distintos sectores y ayudan al empresario extremeño a optimizar su asistencia a las ferias internacionales.

Dentro de la filosofía de acercamiento a la empresa extremeña, entre las actividades que realizan los promotores cabe destacar igualmente la elaboración de agendas individualizadas de entrevistas con importadores para aquellas empresas extremeñas que así lo solicitan dentro de un plan de internacionalización de su empresa.

Estos promotores comerciales representan un gran activo para el empresariado extremeño que puede abordar así acciones desde el propio mercado. La eficacia de su labor se ha reflejado en el aumento de las exportaciones extremeñas a estos destinos.

El comercio exterior extremeño ha estado tradicionalmente orientado a los productos agroalimentarios, aunque destacan igualmente las exportaciones de otros sectores típicos extremeños como es la piedra natural o el corcho.

Actualmente, se están reactivando sectores tradicionales, como la artesanía y están surgiendo actividades nuevas en Extremadura, como es el caso de los productos audiovisuales, el mueble o la producción textil.

Desde la Consejería de Economía, Industria y Comercio se ha apoyado a estas empresas no sólo en su fase de implantación, sino también en la organización de actividades de promoción dirigidas a facilitar su comercialización y su acceso a los mercados exteriores.

Estas actividades se han orientado principalmente a facilitar información detallada de mercados de interés y a organizar la asistencia de estos sectores a ferias internacionales.

Cabe realizar una mención especial al crecimiento que ha experimentado la moda extremeña durante el año 2001. Dadas las peculiaridades de un sector compuesto por diseñadores aislados, la Consejería de Economía, Industria y Comercio ha impulsado y apoyado la creación el año pasado de la Asociación Moda de Extremadura, que ha sido especialmente activa durante su primer año de actividad.

La importancia que supone la exportación para las empresas extremeñas tenemos que mirarla desde el punto de vista de la competitividad.

Desde la entrada en la Unión Europea y durante estos dos próximos años tendremos que tomar decisiones importantes para nuestros negocios, y una de estas decisiones será la búsqueda de nuevos mercados. Cada vez serán más las empresas que intenten situarse en nuestro entorno y es por ello que no debemos perder el tiempo y cuanto antes buscar nuevas cuñas de mercado.

La Administración pone medios al alcance de los empresarios (ferias, misiones, cursos de promoción, asesoramiento, formación.....) para hacernos más fáciles los cambios y las tomas de decisiones.

En los últimos años, a los tradicionales fondos y actuaciones de desarrollo turístico que se han gestionado desde la Junta de Extremadura o desde las comarcas y mancomunidades por medio de los programas LEADER o PRODER, se han sumado los Planes de Dinamización y Excelencia Turística.

Estos programas son actuaciones concertadas y financiadas a tres bandas entre las Administraciones Central, Autonómica y Local para desarrollar turísticamente el municipio. La diferencia entre estos dos tipos de planes está, además de en el volumen de los fondos, en el nivel de madurez del destino turístico. Los Planes de Dinamización van dirigidos a municipios con un nivel incipiente o bajo de actividad turística y, como el nombre indica, pretende dinamizar el sector turístico para que se alcance un mayor grado de vocación turística y se desarrolle el tejido empresarial necesario para aprovechar los potenciales recursos. En definitiva pretende acelerar su crecimiento turístico y garantizar su sostenibilidad.

Los Planes de Excelencia Turística van dirigidos a municipios con un tejido empresarial y actividad turística ya consolidada, y en muchos casos madura, para que mejoren su oferta y se preparen para las nuevas necesidades de la demanda y de los nuevos consumidores. Especialmente va dirigido a aquellas ciudades de un alto valor patrimonial, lo que genera un gran flujo de visitantes, si bien esto no es aprovechado suficientemente por el tejido empresarial. Estas ciudades, si no se preparan adecuadamente pueden perder competitividad turística frente a los nuevos destinos con un concepto más acorde con las nuevas necesidades.

En Extremadura, en los últimos años, se han ejecutado ya tres Planes de Dinamización Turística en Trujillo, Zafra y Las Hurdes. Están ya en fase de ejecución los Planes de Excelencia de Cáceres, Mérida y Plasencia. Y en fase de inicio o planificación los Planes de Dinamización de Coria, Badajoz y Olivenza. Cada uno de estos programas suponen una inversión entre un millón doscientos mil y dos millones setecientos mil euros en tres años de ejecución. Sin duda esta es una cantidad que, depende como se invierta, puede ser absolutamente insuficiente o extremadamente rentable y eficaz para el desarrollo turístico. Estos planes son una ocasión única y extraordinaria para el futuro turístico de Extremadura.

En primer lugar querría precisar que sin definir bien los objetivos, nunca se puede evaluar si el programa ha sido un éxito o un fracaso y esto es importante tenerlo en cuenta cuando se usan recursos públicos que son escasos y que tienen definido su destino. Sin duda con estos fondos se pueden hacer cosas muy interesantes en los municipios, siempre carentes de recursos y con muchos asuntos pendientes. Pero estos fondos son para generar un desarrollo turístico sostenible no para la recuperación del patrimonio o para hacer obras públicas pendientes. Cuando estas se hacen deben tener una muy justificada razón turística y en ningún caso consumir todos los fondos impidiendo la inversión en los elementos que verdaderamente crean un producto turístico.

Antes de iniciar los trabajos es imprescindible tener muy definida todas las actuaciones, pero sobre todo lo que se pretende conseguir con estas inversiones. Hay que analizar nuestros puntos fuertes y débiles y nuestras oportunidades y amenazas como destino turístico. Es decir hay que conocer nuestro mercado turístico y nuestra competencia y también nuestros recursos turísticos y nuestra oferta.

Con ello tendremos unos primeros elementos de juicio para definir a que mercado turístico queremos ir, con que productos, como vamos a rentabilizar sus visitas y como queremos que nos tengan conceptualizados. Es decir tenemos que hacer una síntesis de nuestra propuesta de posicionamiento y apostar decididamente por ella. Esto es lo que cuesta mas trabajo realizar pero simplifica mucho la toma de decisiones posteriores. Nuestra tendencia es a sobrevalorar todos los potenciales recursos del municipio y sobre todos queremos actuar y aprovecharlos turísticamente. El resultado es que el consumidor no sabe realmente que le ofrecemos, en que somos verdaderamente diferenciales, y nosotros no tenemos recursos para aprovecharlos todos y comercializarlo en distintos mercados.

La clave del éxito está en hacer una apuesta decidida por un objetivo turístico y encauzar todos los esfuerzos hacia él, aunque esto suponga renunciar a actuaciones que son socialmente o culturalmente muy interesantes para el municipio. Los fondos de estos planes se pueden consumir en una única actuación de recuperación patrimonial o de un necesitado aparcamiento.

Una vez analizada la situación del destino y realizada la apuesta de posicionamiento definiremos las actuaciones, que a nuestro criterio deben contemplar cinco tipos de actuaciones:

1º.- Actuaciones en infraestructura básica del municipio que redunden en mejoras del entorno urbano y que tengan una inequívoca repercusión turística. Entre este tipo de actuaciones se pueden resaltar:

2º.- Actuaciones para la puesta en valor de los recursos patrimoniales, culturales, medioambientales y otros recursos turísticos.

3º.- Actuaciones para la creación y mejora de la oferta turística, que permita el aprovechamiento empresarial y económico de las visitas para el municipio.

5º.- Definición e implantación de un sistema de gestión turística del municipio que sea sostenible en el tiempo.

Sin duda en este cúmulo de posibilidades de actuación habrá actuaciones de mayor trascendencia social y otras de menor. Las que más se ven y se admiran a corto plazo, y también las más fáciles son las actuaciones sobre el patrimonio, sobre una vía pública o la edición de material promocional, sobre todo si es audiovisual. Pero estas actuaciones pueden llegar a ser las mas caras y las menos eficaces en el asunto que nos afecta.

Me gustaría resaltar tres actuaciones de extraordinaria importancia y no siempre valorada:

Los planes de dinamización y excelencia tienen que hacer un gran esfuerzo en prestar mucha atención a estos puntos citados especialmente a la creación del tejido empresarial. Esto no se puede hacer en el último periodo de ejecución del plan, sino que requiere desde el principio actuaciones de concienciación social y de selección de lideres que puedan ser imitados.

Desde ITAE hemos participado con el programa Comercio Joven de la Iniciativa comunitaria URBAN-PLAZA ALTA que ha gestionado el Ayuntamiento de Badajoz. En ella desarrollamos, durante casi dos años, actuaciones de concienciación a los actuales comerciantes del Casco Antiguo de Badajoz que no podríamos decir que fueron un rotundo éxito a corto plazo. Sin embargo se ejecutó un plan para implantar nuevos comerciantes que sí que podemos definir de rotundo éxito. De ochenta participantes en el programa se crearon treinta y cinco nuevos establecimientos en la zona comercial antigua de la ciudad. De estos nuevos empresarios algunos han cerrado por distintos motivos, pero la mayoría han sido un revulsivo para la zona y los antiguos se han sumado poco a poco a esa fase de recuperación. El nuevo tejido empresarial está dinamizando las actuaciones colectivas, se están realizando desde la Asociación de Empresarios del Casco Antiguo multitud de acciones de dinamización y de promoción. El único factor clave es la motivación. Los empresarios se lo creen y no están pensando en que el Ayuntamiento les traiga los clientes. En una primera fase, al ver el importe de los fondos públicos se desentendieron de sus responsabilidades y se ha tenido que retirar la iniciativa publica para que la privada tome conciencia de su responsabilidad, actuando la pública de forma realmente complementaria.

El exceso de fondos públicos en demasiadas ocasiones perjudica la iniciativa y la respuesta es que se necesitan más fondos porque los anteriores son insuficientes. Las administraciones tienen que ser extremadamente cuidadosas en el uso de estos fondos no vaya a ser que causen un efecto contrario al deseado.

Desde ITAE nos ponemos a disposición de las administraciones que lo deseen para compartir nuestras experiencias e inquietudes en desarrollo de la iniciativa empresarial y en el desarrollo turístico en los cuales llevamos ya trabajando diez años.

El sector de la Moda está considerado, sin duda alguna, como una actividad locomotora para el desarrollo social y económico de cualquier región. Y en esta línea de actuación, la Junta de Extremadura, sensible a las necesidades de su Comunidad ha hecho suya esta iniciativa de impulso y apoyo al sector textil.

Por ello, la Consejería de Economía, Industria y Comercio, con la idea de reflejar la evolución de una sociedad cambiante, ha llevado a cabo una iniciativa innovadora, en estrecha colaboración con los principales representantes de la industria, elaborando un ambicioso proyecto para configurar y apoyar al sector textil, potenciando todas las áreas económicas relacionadas con el mundo de la Moda e impulsando la imagen creativa de los diseñadores extremeños.

Hemos comprobado que junto a las raíces históricas y culturales, que potencialmente pueden ser fuente de inspiración para el diseño, existen niveles de alta cualificación y prestigio en firmas de nuestra región.

Somos conscientes que este sector tiene un peso específico muy grande ya que da trabajo directamente a mas de 3.000 personas en Extremadura. Y esta realidad tiene que estar siempre presente en todas nuestras actuaciones.

El primer paso ha sido la constitución de una Agrupación en donde se están integrando todas las empresas del sector. Ya tenemos mas de 60 asociados, por lo cual contamos con un respaldo casi total del textil y la confección extremeñas.

Es ésta una Agrupación de encuentro y cooperación, donde se dan cita desde la empresa más importante y con mayor proyección del sector, hasta el taller o la cooperativa más pequeña, que se mantienen vivos gracias al derroche de entusiasmo y generosidad de sus integrantes. Y aquí confluyen para buscar nuevas sinergias y puntos de apoyo.

Y esta gran diversidad empresarial es la que nos obliga a la Agrupación Moda de Extremadura a personalizar nuestros apoyos. Por un lado nos encontramos con unas empresas sólidas y bien estructuradas, pero que necesitan un respaldo para dar el paso adelante y salir al exterior. Ya hemos empezado a trabajar en esta dirección, realizando un plan coordinado de Ferias y Misiones Comerciales, tanto en España como en el extranjero. Supone un esfuerzo grande pero muy rentable, ya que se abren nuevos mercados y se crean nuevas expectativas.

La Consejería de Economía, Industria y Comercio, con una larga tradición en este apartado, es perfectamente consciente de la necesidad de apoyar estas salidas al exterior; y así lo está haciendo en todos los sectores y el de la Moda no podía ser menos.

Pero debemos ser perfectamente conscientes de las exigencias de los mercados. De la importancia que el diseño tiene en este sector. De los niveles de preparación y calidad que se demanda. Y de la flexibilidad y agilidad que han de tener nuestras empresas para poder ser competitivas.

Por otra parte y con otras necesidades diferentes tenemos a las cooperativas y los talleres. De gran tradición y arraigo en Extremadura están viviendo unos momentos muy complicados.

La propia dinámica del mercado, que busca precios cada vez mas reducidos en los países del Magreb o de extremo oriente, han llevado a estos talleres a situaciones alarmantes. Pero hemos de tener la cabeza muy fría a la hora de analizar la situación. No debemos dejarnos influenciar por sentimentalismos que nos conduzcan a soluciones erróneas.

Las grandes tiradas de prendas a las que estaban acostumbradas estos talleres es muy difícil que puedan volver, ya que es muy complicado competir en precio con esos países por razones que todos conocemos. Pero nuestra respuesta ha de estar en la calidad. Aquí en Extremadura somos portadores de una tradición en el coser que se ha ido transmitiendo de madres a hijas. Esas manos artesanas que cuidan el detalle del trabajo bien hecho. Ese es nuestro valor añadido LA CALIDAD.

Y esa calidad debe salir de unos talleres provistos de una tecnología avanzada, que les permita hacer el proceso de fabricación completo. Con agilidad y versatilidad para dar respuesta a la exigente demanda de los mercados.

Debemos estar atentos a los cambios que se precisan. Adaptarnos a las nuevas corrientes tecnológicas. Introducir diseño e iniciativa. Y estar unidos para saber vender en el exterior ese inmenso potencial que tenemos y que cada día será mas preciado en el sector: una mano de obra muy especializada.

Para este nuevo camino también contaremos con el respaldo, siempre necesario, de la Consejería de Economía, Industria y Comercio. Atenta a las necesidades del sector, quiere estar presente alentando este cambio tecnológico y posicional de los talleres y las cooperativas extremeñas.

Grandes retos para un sector que lo necesita. La Agrupación Moda de Extremadura afronta con energía esta situación. Sabemos que tenemos los mimbres necesarios para poderlo lograr.

APROSUBA-14 se constituyó en 1994 como asociación protectora de los minusválidos psíquicos y pretendiendo convertirse en un lugar donde los minusválidos pueden acudir para recibir una formación y disfrutar de actividades de recreo. Atrás quedaron muchas de las preocupaciones que fueron surgiendo conforme este proyecto iba tomando forma, pero fueron necesarios muchos recursos, económicos y humanos, y una infraestructura con los que acometer la idea que había surgido de unos padres afectados por el problema en sus hijos.

Gracias a la colaboración de entidades y personas se superaron las primeras dificultades que suponían emprender el proyecto. Todo lo demás fue el fruto de la gran ilusión y, por supuesto, del trabajo de todos esos padres o instituciones que la fundaron o fueron sumándose al proyecto. Entre todos han hecho posible que ahora los padres fundadores, y los de los demás usuarios que tenemos en nuestro Centro, puedan estar tranquilos porque hay un lugar donde sus hijos se encontrarán asistidos cuando ellos falten. En la actualidad tenemos unas nuevas instalaciones, unos voluntarios que desinteresadamente prestan sus servicios, un significativo número de socios, vehículos para poder alcanzar la mayor población de la comarca, e incluso página en internet: http://www.iespana.es/aprosuba14

En APROSUBA-14, los minusválidos se forman en varias áreas, la ocupacional, el lenguaje, los hábitos sociales, la aritmética, incluso la informática y pueden disfrutar de visitas educativas, competiciones deportivas con otras asociaciones, convivencias por toda la geografía extremeña, viajes de vacaciones, fiestas y muchas otras actividades que hacen que venir al Centro sea aquel lugar de recreo donde disfrutar aprendiendo, manteniendo la idea original de nuestros inicios.

Pero todo esto no se mantiene solo, todo tiene un precio, y nuestros servicios son totalmente gratuitos para los beneficiarios, y el presupuesto de gastos para 2002 es muy superior, por el mantenimiento del nuevo Centro, a los ingresos que los debieran de compensar. Se podría, sin necesidad de cualquier arreglo de ingeniería contable, igualar gastos e ingresos mediante el endeudamiento, figura financiera polémica, con el perjuicio de que no se pueden recuperar por ninguna vía los gastos financieros derivados de esa forma de obtener los recursos.

Otra podría ser, aunque fuera de la practica de la buena administración y de dudoso resultado práctico, recurrir al famoso puchero de arroz que, multiplicando milagrosamente su contenido, ya hace tiempo resolvió en Olivenza un problema de similar naturaleza también con los más necesitados de la época. Pero como ni lo uno ni lo otro nos parecen adecuados a una buena gestión de la entidad tendremos que hacer entre todos un esfuerzo. Esperamos, desde nuestra Asociación, que desde otras entidades como ADERCO se puedan financiar alguno de los proyectos a realizar, como el de la creación de un aula de informática.

Y es que resulta evidente que siempre será necesaria la implicación de toda la sociedad oliventina y extremeña para que entidades como la nuestra puedan seguir existiendo y llegar a ser autosuficientes generando sus propios recursos. Sigamos entre todos contribuyendo a garantizar en el futuro una vida digna a los más desprotegidos, una vida con esperanzas e ilusiones, y facilitémosles el esfuerzo de integración que desde APROSUBA-14 y otras asociaciones similares se viene realizando.

Las Vegas Altas del Guadiana se suman a los programas de desarrollo rural con la aprobación de un Programa PRODER II que gestionará la Asociación para el Desarrollo de las Vegas Altas del Guadiana (ADEVAG), que tiene su sede en la localidad de Valdivia. Este programa se presenta como un incentivo para la dinamización de este territorio y una herramienta para dar respuesta a iniciativas de la población local y es el resultado del trabajo realizado por ADEVAG desde 1997.

ADEVAG se creó el día 29 de Mayo de 1997, con la finalidad entre otras de intervenir en el proceso de desarrollo integrado de la Comarca de las Vegas Altas del Guadiana (Badajoz), y de cada uno de sus territorios, mediante acciones e iniciativas acordes con un modelo de desarrollo sostenible, respetuoso con las potencialidades naturales y humanas de la zona, que propicien la innovación de los sectores productivos, eleven la calidad de vida de sus ciudadanos y los involucre, junto a las instituciones, asociaciones y entidades privadas como agentes activos del proceso de transformación de su realidad. La iniciativa surge de los Ayuntamientos (casi todos de poblados de colonización) y en concreto de la Agencia de Desarrollo Local de Hernán Cortés, fueron socios fundadores: Hernán Cortés, Valdivia, Zurbarán, Puebla de Alcollarín, Torrefresneda, Entrerríos, Palazuelo y Los Guadalperales. En años sucesivos se han ido incorporando otros hasta los 28 actuales.

A partir de 1.999 se incorporan a la Asociación los sectores productivo y social, quedando constituido el Grupo de Acción Local en junio de 2000, con la presencia de los tres sectores en los Órganos directivos de la Asociación. En la actualidad ADEVAG cuenta con 285 socios: 28 pueblos, 108 empresas y 149 asociaciones.

Todo el esfuerzo y trabajo realizado desde 1997 hasta la fecha se ha materializado en la obtención del PRODER II para el periodo 200-2006, con él se pretende en general: diversificar las actividades económicas tradicionales del medio rural, para mejorar la calidad de vida y el empleo de la población, mediante una estrategia de desarrollo integral y sostenible que asegure el arraigo de los habitantes rurales al territorio, y en particular: contribuir a la formación-adaptación–inserción de los trabajadores en activos y desempleados; facilitar la vertebración y articulación del tejido social y económico; fomentar el turismo; propiciar la transformación agroindustrial de la producción primaria introduciendo en ésta la cultura de la calidad para posicionarse en los mercados emergentes y diversificar las actividades productivas tradicionales entre otras iniciativas.

En estos años, sin la existencia de un programa de desarrollo comunitario, ADEVAG ha puesto en marcha un programa de participación, sensibilización, concienciación y diagnóstico de la población, además de acciones de formación específica para facilitar el acceso al mercado de trabajo, un programa de proyección cultural, así como apoyo técnico al desarrollo. Estas iniciativas han servido para el diseño y la elaboración de la Estrategia de Desarrollo de ADEVAG.

Con esta estrategia se pretende: potenciar la cultura de la calidad, hacer un uso racional de los recursos, especialmente del recurso agua, mediante la utilización de nuevas tecnologías de riego; procurar una mayor diversificación de la producción primaria que permita aprovechar todo el ciclo anual, tratando de lograr una más intensa y fructífera relación entre el proceso productivo primario y el proceso de manipulación y transformación agroindustrial; evolucionar desde la producción intensiva a la producción integrada, gracias a la constante preocupación por la calidad. Además de conseguir una puesta en valor de los recursos patrimoniales relacionados con el agua y la utilización histórica de este recurso dentro de la comarca. El agua y el empeño del hombre en dominarla es el elemento cultural que cohesiona la comarca. Por último, cabe señalar que ADEVAG pretende lograr un mayor grado de asociacionismo dentro del tejido productivo y una mayor implicación de la población en el desarrollo comarcal.

La Comarca de las Vegas Altas del Guadiana se extiende sobre ambas márgenes del tramo central extremeño del río Guadiana. La comarca ocupa el centro-norte de la provincia de Badajoz, pero rompe los límites provinciales incorporando el término municipal de la localidad cacereña de Madrigalejo. Abarca una superficie de 1.557 Km². Queda bastante centrada con respecto a la geografía regional: centro-norte de la provincia de Badajoz, centro-sur de la provincia de Cáceres; concomitante en su extremo occidental a la capital de Extremadura aunque un tanto distante respecto a las capitales provinciales, especialmente a la pacense, dada su excentricidad geográfica.

Las 14 localidades que componen la división municipal de la comarca de las Vegas Altas comprenden además otros 16 núcleos de población, 13 de ellos entidades locales menores adscritas a localidades matrices y 3 pedanías. Aunque la mayoría de los núcleos secundarios han evolucionado hacia la figura de Entidades Locales Menores y son autónomos políticamente, mantienen sin embargo la dependencia jurídica y administrativa con respecto a los núcleos matrices. Estas poblaciones presentan enormes diferencias en cuanto a tamaño y características socioeconómicas.

Estos núcleos son los siguientes: Acedera, Los Guadalperales, Don Álvaro, Don Benito, El Torviscal, Gargáligas, Hernán Cortés, Ruecas, Valdehornillos, Vivares, Guareña, Torrefresneda, Madrigalejo, Medellín, Yelbes, Mengabril, Rena, San Pedro de Mérida, Santa Amalia, Valdetorres, Valverde de Mérida, Villanueva de la Serena, Entrerríos, Valdivia, Zurbarán, Villar de Rena, Puebla de Alcollarín y Palazuelo, todos ellos socios de ADEVAG.

Los 16 núcleos de población no principales sirven de residencia a algo más de once mil personas, lo que representa en torno al 14 % de la población comarcal. Hay que destacar que tanto las pedanías como las Entidades Locales Menores son poblados de colonización construidos de nuevo cuño por el INC y el IRYDA entre los años 60 y 70 y responden a la política de asentamientos rurales que puso en práctica el Plan Badajoz. En estos núcleos de población se asentaron pobladores tanto de las localidades matrices como otros procedentes del resto de la geografía extremeña e incluso andaluza en un intento sin precedentes de detener el éxodo rural de los años 60.

El reparto territorial de las 14 localidades comarcanas es bastante irregular, de tal manera que los términos municipales de tres localidades (Don Benito, Guareña y Villanueva de la Serena) ocupan casi el 60% del territorio. Mención especial merece Don Benito que con sus 561 Km² de superficie municipal representa 1/3 parte del área comarcal.

Villanueva de la Serena y Don Benito son los municipios titulares de 12 de las 16 entidades locales menores y pedanías, lo que les convierte de facto en cabeceras administrativas de la comarca. Pero además se da la circunstancia de que ambos municipios, que albergan en el núcleo principal 20 y 26 mil habitantes respectivamente, distan menos de 5 kilómetros, lo que les confiere el carácter de conurbación que concentra servicios de las administraciones y suficiente iniciativa privada como para extender su radio de influencia no sólo al resto de las Vegas Altas sino a las comarcas limítrofes del centro y oeste de la región. De hecho la conurbación Villanueva de la Serena-Don Benito se sitúa como el tercer núcleo más poblado de Extremadura, en un rango jerárquico inmediato a las capitales provinciales.

La población total de esta comarca se sitúa en la actualidad en torno a 79.500 habitantes.

Esta distribución territorial puede dar lugar a dos escenarios para el desarrollo comarcal. Por un lado la existencia de grandes núcleos de población como son el caso de Don Benito y Villanueva, que focalizan la mayor parte de la actividad económica, fuera del sector primario, y la oferta de servicios, puede permitir el desarrollo del resto de poblaciones por la relativa proximidad y buena conectividad. Estos dos núcleos pueden crear sinergias de desarrollo que deben ser aprovechadas por el resto. La población puede seguir residiendo en los pequeños pueblos, con una mayor calidad de vida y tener ciertos servicios relativamente próximos. Sin embargo, y dadas las dificultades del sector primario, estos núcleos pueden concentrar en exceso la actividad, de manera que los demás núcleos se identifiquen simplemente como el lugar de residencia. La falta de actividad de los núcleos eminentemente rurales puede provocar la pérdida de la identidad rural y su propia razón de ser, además de generar desarraigo y movimientos pendulares diarios que reducen la calidad de vida del conjunto de habitantes de esta comarca.

En cuanto a la dinámica demográfica del conjunto comarcal se observa un ligero crecimiento en los últimos años que, sin embargo, no sirve para contrarrestar el progresivo envejecimiento de la población, que se puede observar en la estructura de la población actual. Conviene señalar que esta dinámica está muy condicionada por Don Benito y Villanueva de la Serena.

Como se indicaba, más de la mitad de las Entidades Locales que configuran esta comarca y que son miembros de la Asociación para el Desarrollo de las Vegas Altas del Guadiana (ADEVAG), son poblados de colonización (ya Entidades Locales Menores). Este nuevo modelo de ocupación del territorio trajo como consecuencia un desarraigo social importante para los colectivos y las personas recién asentadas. Desestructuración social que hoy, casi 50 años después, aún sigue siendo uno de los principales estrangulamientos para el desarrollo de las Vegas Altas del Guadiana: aluvión de costumbres y hábitos sociales en función de los lugares de procedencia, ausencia de referentes culturales y de tradiciones, baja autoestima general de una población rural sin raíces, individualismo como consecuencia del productivismo agrario imperante, paternalismo de las instituciones locales matrices,...

La economía de la comarca sea quizás uno de los referentes principales de caracterización de este territorio, nos referimos evidentemente a la agricultura, fundamentalmente de regadío, que ocupa una gran extensión territorial. El sector primario es el más importante en el conjunto de las Vegas Altas del Guadiana, con la excepción de Don Benito y Villanueva de la Serena, con un mayor desarrollo del sector servicios y una menor importancia de las actividades industriales, aunque también destacables.

La importancia de la agricultura se refleja en el porcentaje de población dedicada al mismo, supera con creces al de Extremadura, una región de por sí eminentemente agraria. Así la población ocupada en el sector primario en la comarca (37%) es más del triple de la media española (10,9%) y casi seis veces la comunitaria (6,2%).

Un análisis detallado de los cultivos y aprovechamientos según datos de la Junta de Extremadura para el año 1998, nos permite afirmar que el 47’8% de las tierras labradas están puestas en regadío (57.236 has), conformadas fundamentalmente por cultivos herbáceos (maíz, arroz, girasol, entre otros) y frutales.

Por otro lado, hay que señalar la existencia de una industria transformadora deficitaria en sus aspectos cualitativos y cuantitativos, o mejor dicho, la inexistencia de dichas industrias. Además, existen desequilibrios derivados del sistema de la propiedad que reducen la capacidad de generar riqueza. Esta realidad supone un enorme freno para el desarrollo de este territorio, la falta de transformación de la producción agrícola genera una pérdida de valor añadido que, unida a las dificultades inherentes de este sector, especialmente en lo que se refiere a precios y a las cambiantes directrices comunitarias, plantea serias dificultades en un futuro inmediato.

De esta realidad, surge la necesidad de apostar por una producción de calidad, con transformación in situ, procurando una diversificación creciente, que permita una oferta variada. De este modo se evitaría, en mayor medida, ir a remolque del mercado. Igualmente, conviene mejorar la capacidad de gestión de las empresas agrícolas, para minimizar la intervención de intermediarios.

En los núcleos más pequeños la falta de actividades alternativas a la agricultura es notable. La industria y los servicios son escasos y las empresas existente son de tamaño reducido, se puede hablar de microempresas, de carácter familiar y con claras dificultades de gestión y poca capacidad de generar empleo. Este hecho se identifica como un claro factor de repulsa de la población, especialmente entre los más jóvenes y la población con formación, que pretenden acceder a un mercado laboral acorde a sus expectativas. Se pierde de este modo un recurso vital para el desarrollo territorial. Por tanto, la diversificación económica en estos ámbitos se presenta como una necesidad para el mantenimiento de la población y para alcanzar un grado de desarrollo óptimo.

En breve se ha proceder a la apertura de la convocatoria para la presentación de proyectos enmarcados en la iniciativa LEADER PLUS en la Comarca de Olivenza. Los promotores de nuestros municipios (Alconchel, Almendral, Barcarrota, Cheles, Higuera de Vargas, Nogales, Olivenza, Táliga, Torre de Miguel Sesmero, Valverde de Leganés y Villanueva del Fresno) podrán presentar sus propuestas y proyectos en las oficinas de ADERCO, sitas en Paseo de Hernán Cortés, s/n, en los altos del Centro de Salud, en Olivenza.

El programa aprobado para nuestra comarca asciende a un montante total de 7.809.104 euros (1.299.325.637 ptas.) entre la aportación pública y privada y tiene como objetivo fomentar el aprovechamiento de los recursos físicos y humanos para impulsar el desarrollo social, económico y cultural de la zona. A través de la iniciativa LEADER PLUS, ADERCO tiene previsto apoyar tanto proyectos productivos, que se traduzcan en generación de riqueza y empleo, como no productivos, que incidan en la vertiente medioambiental, cultural, social y otros indicadores de calidad de vida. En concreto, se han articulado las siguientes submedidas:

Aquellos proyectos que se sean elegibles a través del LEADER PLUS podrán ser apoyados con subvenciones a fondo perdido con topes máximos del 39% para proyectos productivos y de 100% para los no productivos. Es obligatorio realizar las inversiones dentro de la Comarca de Olivenza y podrán presentar proyectos desde emprendedores a empresas (autónomos, cooperativas, sociedades limitadas y cualquier otra fórmula societaria dentro de la legislación vigente), asociaciones sin fin de lucro, ayuntamientos, universidades populares, etc. Cualquier consulta de información relacionada con LEADER PLUS (plazos, elegibilidades, requisitos, documentación a presentar, etc.) puede ser efectuada en las oficinas de ADERCO. Para dar la oportuna difusión y conocer de primera mano las características del programa en la comarca se ha previsto la realización de trípticos informativos, medios escritos, charlas en los distintos municipios, etc.

Recientemente se ha formalizado un nuevo convenio de cooperación entre ADERCO y Caja de Badajoz que viene a sustituir al existente hasta ahora, y que mejora decisivamente las condiciones de relación entre ADERCO, sus socios y los beneficiarios de sus proyectos con la entidad financiera que ha acompañado los pasos de la asociación desde la fecha misma de su nacimiento en 1994.

Mediante este nuevo acuerdo la Caja apoyará económicamente los gastos de funcionamiento de ADERCO, y pondrá a disposición de la asociación y de sus miembros una serie de interesantes servicios logísticos y financieros, que contribuirán a incentivar el desarrollo económico de los municipios pertenecientes a la Comarca de Olivenza.

El citado convenio tiene una duración de tres años prorrogables por otros tres más, y supone un paso más en la magnifica relación entre la Caja de Badajoz y ADERCO, materializándose, una vez más el interés de esta entidad financiera extremeña en participar en todos los proyectos de desarrollo que surjan en nuestra Comunidad Autónoma.

Entre el 18 y 22 de junio tendrá lugar en Badajoz una nueva edición de Expocomarca, que en esta ocasión se centrará en la Comarca de Olivenza. El evento está organizado por el Área de Desarrollo Local de la Diputación de Badajoz y cuenta con la colaboración de ADERCO y todos los ayuntamientos de la comarca. Este certamen se celebra en el Nuevo Palacio Provincial y tiene como objetivo primordial promover el conocimiento de las distintas comarcas pacenses.

Es Expocomarca un evento en el que se pretenden mostrar todas las facetas posibles del territorio, desde sus productos y servicios hasta los paisajes, la cultura local, la historia, etc. En la exposición propiamente dicha se representarán objetos, cuadros, imágenes, trabajos de artesanía, productos gastronómicos, etc. Por otro lado tendrán lugar diferentes actividades complementarias y de animación. Entre ellas se encuentran demostraciones artesanales "en vivo", degustación de productos gastronómicos, mesas redondas o conferencias monográficas sobre temas de interés (empresariado, cultura y patrimonio, gastronomía y folklore...), talleres infantiles sobre distintos temas, actuaciones musicales, teatrales o de otras artes escénicas, así como una exposición temática audiovisual. Distintas publicaciones contribuirán a promocionar la comarca, entre ellas un folleto genérico, una guía de empresarios y otra de artistas y personajes ilustres, incluyendo también una página Web donde los interesados podrán realizar una visita virtual por la comarca. La Diputación tiene previsto facilitar el desplazamiento de ciudadanos de la comarca en autobuses para poder visitar el evento.

Para los municipios que integran la Comarca de Olivenza (Alconchel, Almendral, Barcarrota, Cheles, Higuera de Vargas, Nogales, Olivenza, Táliga, Torre de Miguel Sesmero, Valverde de Leganés y Villanueva del Fresno), Expocomarca es una buena oportunidad para darse a conocer dentro de nuestra propia región, donde los extremeños aún no conocemos suficientemente los atractivos de nuestra propia tierra.

Olivenza ha sido recientemente beneficiaria de un Plan de Dinamización Turística tras haber presentado el Ayuntamiento de Olivenza su candidatura hace algunos meses. Estos programas tienen como objetivo articular y ejecutar estrategias para la activación y desarrollo turístico de localidades con recursos patrimoniales destacables. Para el Plan de Dinamización Turístico de Olivenza se cuenta con un montante en torno a 1.352.000 € (225 millones de pesetas), aportados de forma equitativa por el Ayuntamiento de Olivenza, Junta de Extremadura y Gobierno Central.

Los fondos de este programa se destinarán de aquí al año 2005 a diferentes acciones de apoyo al turismo. Entre las más relevantes se citan la elaboración de un plan estratégico de desarrollo turístico detallado para la localidad, acciones de promoción entre las que se encuentran asistencia a ferias, edición de folletos y material multimedia, guías de recursos, etc. También se contemplan obras públicas de actuación sobre el casco urbano y entorno, así como su puesta en valor (rehabilitación de monumentos, potenciación del Museo Etnográfico "González Santana", señalización en varios idiomas...). Por otro lado se tratará de impulsar la vertiente económica del turismo mediante el apoyo empresarial y, en este sentido, se ha previsto un servicio de asesoramiento a emprendedores, así como la creación de una plataforma de empresarios turísticos para el abordaje de acciones comunes a favor del sector.

El Plan de Dinamización Turística va a constituir un interesante aporte para Olivenza, especialmente en una etapa en que la ciudad se está convirtiendo en uno de los destinos turísticos extremeños más visitados. Así lo demuestran las estadísticas de afluencia al Museo Etnográfico, frecuentado en el último año por más de 60.000 personas, con un componente bastante significativo de turistas de la propia región, de Madrid y del vecino Portugal.

La Diputación de Badajoz pondrá en marcha el programa "Parcas" en el marco de la iniciativa comunitaria EQUAL, que tiene como objetivo primordial la integración social y laboral de colectivos en desventaja (discapacitados, personas en riesgo de exclusión, desempleados de larga duración, etc.). Para su aplicación y desarrollo contará con la colaboración de diferentes entidades de la provincia (entidades asistenciales, grupos de acción local, etc.), entre ellas ADERCO, que ejercerán en sus respectivas comarcas de actuación como antenas para la captación de beneficiarios y la difusión de servicios.

Las acciones prioritarias que se van a desarrollar se encuentran servicios integrados de asesoramiento para el acceso al empleo, apoyo y acompañamiento a iniciativas emprendedoras, sistemas de adaptación de empresas y trabajadoras, fomento de nuevas fórmulas de formación y organización empresarial, fomento del empleo femenino, etc.

Para ADERCO esta colaboración es de suma importancia y de algún modo permite dar continuidad a la labor que se ha venido desarrollando durante los últimos años en favor de los colectivos en desventaja, a través de las iniciativas Horizon e Íntegra.

Muchos son los actos que se han celebrado y se siguen celebrando en nuestro país con motivo del semestre de la presidencia española de la UE.

Amén de multitud de reuniones informales de los ministros comunitarios de cada ramo (en Cáceres de reunieron los ministros de justicia en el mes de febrero), cabe destacar:

Aunque no con motivo de la presidencia española, también ha tenido lugar en este primer semestre del año, la inauguración de las sesiones de la Convención sobre el Futuro de la Unión Europea, cuya puesta en marcha fue acordada en el Consejo Europeo de Laeken. En ella participan los Gobiernos y los parlamentos nacionales de los Estados miembros y de los países candidatos, así como las diversas instituciones de la UE. Los objetivos son analizar las cuestiones importantes en el futuro de la Unión (la ampliación principalmente) y ofrecer soluciones.

En la reunión informal del Consejo de Ministros de Agricultura de la UE celebrada a finales de mes de abril en Murcia, se optó por proporcionar un mayor apoyo al desarrollo rural, considerado el segundo pilar de la Política Agraria Comunitaria. Para aumentar los fondos destinados al desarrollo rural, una de las opciones principales va a ser la modulación de las ayudas agrícolas (1^er pilar de la PAC). Esta cuestión se tendrá que definir en las próximas fechas.

Desde el año 1995, el segundo pilar ha incrementado su importancia en el presupuesto de la PAC, pasando del 9,5% en 1995 a casi el 15% en el 2001 en términos porcentuales y de 3.500 millones de euros a 6.508 millones de euros en términos numéricos, ya que el presupuesto de la PAC en estos seis años ha pasado de 37.198 a 43.646 millones de euros.

Recordar que dentro del apoyo de la UE al desarrollo rural se encuentran las siguientes acciones: Inversiones en las explotaciones agrarias, Instalación de jóvenes agricultores, Formación, Cese anticipado de la actividad agraria, Zonas desfavorecidas y zonas con limitaciones medioambientales específicas, Medidas agroambientales, Mejora de la transformación y comercialización de productos agrarios, Silvicultura (incluida la forestación), Fomento de la adaptación y desarrollo de las zonas rurales.

El Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación ha iniciado el 1 de marzo la elaboración del Libro Blanco de la Agricultura y el Desarrollo Rural.

El MAPA pretende que este proceso no sea simplemente un ciclo de conferencias y debates en las 30 jornadas previstas sobre doce grandes temas y particularizando en cada Comunidad Autónoma, sino que además de las opiniones, diagnósticos y soluciones que aporten políticos, expertos, investigadores y representantes de todas las asociaciones e instituciones implicadas tengan su espacio en el Libro Blanco, el debate se articule de forma que haya vías reales y abiertas a la participación, para que hagan cierto el objetivo con el que se pone en marcha: “La agricultura del futuro un compromiso de todos”.

Así, todos los agentes, empresarios, técnicos y sus organizaciones, todos los interesados del sector y del medio rural disponen un foro ordenado de debate abierto en Internet, el sitio web del Libro Blanco agrario y rural, en la dirección http://www.libroblancoagricultura.com

Entre marzo y diciembre de este año se van a desarrollar 12 jornadas temáticas. Y entre julio de 2002 y enero de 2003 se van a desarrollar las jornadas autonómicas, una por cada Comunidad Autónoma bajo el título “El presente y futuro del sector agroalimentario y medio rural en las Comunidades Autónomas.

El uno de enero, y de una manera casi entusiasta, se pusieron en circulación las monedas y billetes de la nueva moneda de más de trescientos millones de europeos, el euro.

Las previsiones de las autoridades, tanto nacionales como europeas, se vieron desbordadas, por la gran aceptación que tuvieron entre la población. Este hecho hizo que, en la práctica, el periodo de doble circulación se acortó, pues los ciudadanos comprobaron que las mayores dificultades encontradas eran el manejar las monedas nacionales y el euro al mismo tiempo.

En los primeros días del año se vieron grandes colas en las entidades bancarias para retirar los primeros euros. Las tiendas y los establecimientos de hostelería jugaron un papel muy importante, ya que fueron las autenticas abastecedoras de monedas y billetes de euro a la población en general, y depositarias de billetes y euros de pesetas.

Desde el pasado uno de marzo, 310 millones de ciudadanos utilizamos una única moneda. Desde el 31 de diciembre del año, que el marco alemán dejó de tener valor, hasta el 28 de febrero que Bélgica, Grecia, Italia, Luxemburgo, Austria, Portugal, Finlandia y España abandonaron su moneda nacional, todos los países pertenecientes la tercera fase de la Unión Económica y Monetaria, nos manejamos con la misma unidad.

Es conveniente recordar, que a partir de esa fecha, podemos canjear las monedas y billetes de pesetas en cualquier oficina bancaria hasta el 30 de junio. Desde esa fecha y por tiempo indefinido en España, no ocurre lo mismo en todos los países, podrán seguir canjeándose las monedas y billetes de pesetas en cualquier sucursal del Banco de España.

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